3 biais qui bloquent votre innovation

Un banc vide. Puis un autre, juste à côté. Trois mètres plus loin, encore un. Et plus rien pendant cent mètres. Ce simple détail de paysage raconte beaucoup sur notre manière de décider. Nous installons de nouveaux bancs là où il y en a déjà, plutôt qu’où il en manque. Nous regardons le quoi (le banc) avant de questionner le pourquoi (le besoin réel). Cette petite histoire, relevée par Rory Sutherland, résume un piège courant : la paresse explicative qui freine l’innovation.

Le réflexe du « quoi » : mesurer sans comprendre

Dans les entreprises comme dans nos projets, nous empilons les indicateurs : taux de conversion, vues, clics, taux d’ouverture. Nous mesurons tout, souvent avec rigueur. Mais nous oublions parfois l’essentiel : pourquoi ces chiffres bougent-ils ? Cette dérive, Sutherland la nomme « hyperactive what and lazy why ». Nous passons notre énergie à accumuler des données au lieu de chercher les causes.

Ce réflexe vient d’un modèle de pensée hérité du Taylorisme : découper, quantifier, optimiser. Il fonctionne pour produire plus vite, mais pas pour innover. L’innovation demande un autre état d’esprit, plus spéculatif, plus exploratoire. Ce que Sutherland appelle un retour au « Druckerisme » : se poser des questions ouvertes, même si les réponses dérangent.

Premier biais : croire que les chiffres parlent d’eux-mêmes

Une anecdote classique : même avec une baisse de prix de 50 %, un produit peut se vendre moins bien qu’un autre simplement entouré de pancartes rouges « promo ». Dans une expérience rapportée par Sutherland, un produit affiché « 50 % gratuit » — mais en réalité plus cher — s’est presque aussi bien vendu qu’une vraie promotion. Les chiffres n’expliquent pas toujours les comportements. Ce qui compte, c’est la perception de valeur, pas seulement la valeur objective.

Ce mécanisme repose sur plusieurs ressorts cognitifs : effet de rareté, preuve sociale (la foule attire), et sentiment de réussite personnelle. Ces leviers relèvent des sciences comportementales, pas de l’économie classique. Autrement dit, nos clients achètent une émotion avant d’acheter un produit.

Deuxième biais : confondre vitesse et progrès

L’exemple du transport est frappant. Pendant des décennies, les politiques publiques cherchaient à faire aller les gens plus vite. Plus d’autoroutes, plus de trains rapides. Mais David Metz, ancien directeur scientifique du ministère britannique des Transports, a montré (Source : Department for Transport, Royaume-Uni) que les individus passent chaque jour environ 60 à 70 minutes dans les transports, quelle que soit la technologie disponible. Quand nous gagnons en vitesse, nous parcourons simplement des distances plus longues. Le vrai enjeu devient alors le confort et la fiabilité, pas la vitesse.

Cette découverte a complètement inversé la logique d’investissement. Pour une entreprise, le parallèle est simple : il ne suffit pas d’aller plus vite que ses concurrents, encore faut-il aller dans la bonne direction. Accélérer le mauvais process ne crée pas de valeur.

Troisième biais : chercher une seule cause plutôt que plusieurs pistes

Nous raisonnons souvent comme des avocats : nous cherchons une justification unique qui conforte notre opinion. Dan Sperber appelle cela « l’hypothèse de l’argumentation ». Mais les vrais innovateurs pensent différemment : ils enquêtent comme des scientifiques. Ils testent plusieurs hypothèses plutôt que de défendre une seule idée.

Ce biais s’observe dans beaucoup de projets : un lancement commercial raté, un site qui convertit mal, une campagne qui n’atteint pas ses objectifs. Le réflexe est souvent de trouver « la » cause — le prix, la communication, le marché — au lieu de reconnaître qu’il y a souvent plusieurs facteurs imbriqués. Changer de perspective, c’est déjà innover.

Ce que cela change pour nous, entrepreneurs

Cette approche des « pourquoi » n’est pas un luxe intellectuel. C’est une stratégie concrète pour progresser plus vite. Voici comment la mettre en pratique :

• 1. Commencer par observer. Avant de modifier un produit ou une offre, examinons le comportement réel des utilisateurs. Les données sont un point de départ, pas une fin.
• 2. Formuler plusieurs hypothèses. Listons au moins trois explications possibles à un problème. Ce simple exercice ouvre des options nouvelles.
• 3. Tester en petit. Comme dans les sciences comportementales, l’expérimentation est reine. Un A/B test ou un prototype suffit souvent pour valider ou invalider une intuition.
• 4. Chercher la cohérence émotionnelle. Les décisions ne sont pas que rationnelles. Un message clair et rassurant vaut souvent mieux qu’un argument logique parfait.
• 5. Partager les apprentissages. Dans une équipe, le savoir collectif naît de la mise en commun des erreurs et des succès. C’est là que se crée la culture d’innovation.

Sciences comportementales : un levier pour décider mieux

Pour Sutherland, la clé du progrès économique et entrepreneurial réside dans la compréhension du comportement humain. À l’image de la loi de Dobzhansky en biologie — « rien n’a de sens si ce n’est à la lumière de l’évolution » —, il propose son équivalent : « rien dans les affaires ne fait sens si ce n’est à la lumière des sciences comportementales » (Source : Rory Sutherland). Comprendre les biais cognitifs n’est pas une curiosité. C’est un outil de pilotage.

Les géants de la technologie l’ont bien compris. Larry Page, Jeff Bezos ou encore Sean Parker se sont intéressés très tôt aux sciences comportementales, convaincus que la technologie seule ne suffit pas. Comprendre pourquoi les gens agissent importe plus que mesurer ce qu’ils font. Cette approche explique une part essentielle de leur succès.

Comment éviter la « paresse du pourquoi »

Quand nous menons un projet, quelle que soit sa taille, le plus grand risque est souvent d’aller trop vite sur le « quoi ». Nous changeons un design, un message, un prix, sans comprendre la racine du problème. Le bon réflexe consiste à ralentir avant d’accélérer. Reformulons la question. Osons dire : « Et si la cause était ailleurs ? »

Dans un environnement saturé de données, l’entrepreneur moderne doit devenir un enquêteur. Le tableau Excel est utile, mais l’humain reste au centre. Les chiffres montrent les traces. Le pourquoi révèle les causes. Et c’est là que se joue l’innovation.

« Il n’y a pas une seule raison pour laquelle la poule traverse la route. » (Rory Sutherland)

En d’autres termes, chaque problème mérite plusieurs regards. Chaque décision mérite son pourquoi. C’est dans cette pluralité que naît le progrès durable — celui qui, loin des modes, crée de la valeur pour longtemps.