McKinsey : 42 000 $ la diapositive, la fin d’un modèle ?

Un rapport à 4 millions $, soit 42 000 $ la diapositive. Ce projet, commandé par la ville de New York à McKinsey pour « conteneuriser » les déchets, résume une époque : celle où l’apparence de stratégie suffisait à convaincre. Aujourd’hui, cette époque touche à sa fin. Le secteur du conseil, autrefois symbole d’excellence, traverse une crise profonde. Les chiffres, cette fois, ne peuvent plus être maquillés par des PPT élégants.

Un empire bâti sur la complexité perçue

Dans les années 1990, les États-Unis ont dérégulé à tout-va. Les fusions-acquisitions ont explosé : leur valeur annuelle est passée de 200 milliards $ à 1,7 billion $ (Source : Statista). Ces opérations massives ont créé une demande nouvelle : comprendre, intégrer, rationaliser. McKinsey, Boston Consulting Group ou Bain sont devenus les architectes du capitalisme moderne. Ils facturaient cher, mais ils semblaient indispensables.

Puis vint le choc Enron. Un scandale emblématique qui fit disparaître 60 milliards $ de valeur et rappela que les cercles d’experts ne garantissaient pas la transparence. Le secteur du conseil perdit alors deux tiers de sa valeur. Pourtant, il sut rebondir. Et c’est là que l’histoire devient instructive pour nous : chaque crise de crédibilité force les industries du conseil à se réinventer… souvent sans se transformer en profondeur.

Du privé au public : une manne sans résultats

Dans les années 2000, les cabinets s’invitèrent dans la sphère publique. L’État fédéral américain multiplia par trois ses dépenses en conseil. L’argument : importer l’efficacité du privé. Le résultat : une explosion des coûts sans valeur ajoutée concrète.

Exemple : l’US Air Force lança le programme ECSS pour moderniser sa logistique. Dix ans, un milliard $ dépensé, aucun résultat tangible. Projet abandonné. Aucun consultant sanctionné (Source : US Department of Defense). L’absence d’imputabilité devint un modèle économique à part entière. Plus le commanditaire manquait de culture numérique, plus le cabinet prospérait.

La « corporate speak » comme produit

Slides anodines. Jargon élégant. Tableaux colorés. Les cabinets vendent des récits ; pas des résultats. Ce style, devenu un langage à part entière, a donné naissance à une illusion de stratégie. Les dirigeants clients y ont trouvé une couverture politique utile : « Ce n’est pas ma décision, c’est celle du consultant. »

Ce jeu fonctionnait tant que la valeur réelle restait difficile à mesurer. Mais les temps changent. En 2024, un sondage montre que seules 13 % des entreprises jugent désormais les consultants « bénéfiques » (Source : étude interne sectorielle). Quand la confiance se dégrade plus vite que la marge, le modèle craque.

L’intelligence artificielle, juge et partie

Traditionnellement, une mission type de conseil impliquait des heures de collecte de données, de modélisation et de présentation. Ces tâches – souvent confiées à une armée de jeunes diplômés – représentent désormais 27 % d’activités automatisables (Source : McKinsey Global Institute). L’IA n’est pas seulement un outil : elle révèle ce qui, hier, semblait « humainement complexe » mais relève aujourd’hui de la simple exécution technique.

Accenture a notamment signé un contrat de 75 millions $ avec l’Office américain des brevets pour y intégrer l’IA. Résultat : des références inventées et une interdiction ultérieure des outils génératifs. Deloitte reconnaît que ses propres analyses de marché se font concurrencer par des modèles automatisés. McKinsey a supprimé 10 % de ses effectifs. L’onde de choc ne fait que commencer.

Le paradoxe technologique

L’IA, c’est à la fois le problème et le salut espéré. Les cabinets la redoutent autant qu’ils la vendent. En interne, elle les rend plus efficaces. En externe, elle menace leur raison d’être. Car le cœur de leur métier – diagnostiquer, recommander, quantifier – devient mesurable. Et la mesure tue le prestige.

Autre paradoxe : 90 % des projets d’IA échouent à atteindre leurs objectifs (Source : Gartner). Même les consultants, censés maîtriser ces technologies, admettent leur difficulté à délivrer. Les compétences critiques se trouvent ailleurs : chez OpenAI, Anthropic ou dans des équipes R&D bien plus pointues. Les meilleurs talents s’éloignent. L’âge d’or du consulting comme tremplin de carrière s’achève doucement.

Les leçons économiques derrière la chute

Ce déclin est plus qu’un accident conjoncturel. Il illustre une loi économique essentielle. Une industrie peut prospérer tant qu’elle vend une valeur difficile à mesurer. Mais dès qu’une innovation rend cette valeur visible, le vernis s’effrite.

Quelques précédents :

• Les agences de voyage : balayées par la réservation en ligne.
• Les courtiers boursiers : remplacés par des applis de trading sans commission.
• Certaines universités : concurrencées par les formations en ligne.

L’IA joue ce rôle aujourd’hui pour le conseil. Elle expose les lacunes méthodologiques, la redondance des présentations et la dépendance au prestige. L’économie du « pouvoir de la présentation » touche ses limites.

Ce que cela change pour nous

Pour les acteurs publics : revoir la culture du projet. Un cabinet externe ne peut pas compenser une gouvernance faible. Il doit enrichir la compétence interne, pas la remplacer.

Pour les entreprises : repenser la relation conseil-client. Exiger des indicateurs concrets. Convertir le coût du slide en valeur mesurable. La clef n’est plus le livrable, mais l’impact.

Pour les jeunes professionnels : privilégier l’apprentissage technique et la maîtrise des outils d’analyse. Le prestige d’un logo ne suffira bientôt plus. Les organisations chercheront des preuves, pas des PowerPoint.

Un nouveau capitalisme du savoir

La période qui s’ouvre pourrait redéfinir le rapport entre savoir et productivité. Le conseil ne disparaîtra pas. Il retournera à sa fonction première : éclairer la décision, et non la justifier. Pour cela, il lui faut redevenir modeste, ancré dans les faits, obsédé par la vérification empirique. En politique économique, cette exigence de mesure est la seule voie d’avenir : les modèles abstraits ne survivent pas longtemps à la réalité des chiffres.

En somme, la facture à 4 millions $ pour des évidences sur la « mise en conteneurs » des déchets n’est pas une anecdote : c’est un panneau d’avertissement. Lorsque la valeur ajoutée devient visible, la rhétorique ne suffit plus. L’heure est venue de choisir : produire de la clarté ou produire du bruit. Le marché, désormais, distingue les deux.