Deux associés. Un même projet. Une discussion qui dérape.
L’un veut aller vite. L’autre veut sécuriser. Chacun campe. Le ton monte. Et soudain, la vraie question disparaît.
Ce type de scène, nous l’avons tous vécu.
Le livre Getting to Yes de William Ury et Roger Fisher apporte une méthode simple pour éviter ce piège. Pas une recette magique. Un cadre clair. Un cadre qui fonctionne encore aujourd’hui, dans la vie d’un entrepreneur.
Leur idée centrale tient en une phrase : si nous nous demandons qui gagne, nous avons déjà perdu.
La négociation n’est pas un combat
Un gâteau posé sur une table. Une règle simple : l’un coupe, l’autre choisit.
Résultat ? Une coupe la plus juste possible. Personne ne triche. Personne ne perd la face.
Ce petit exemple résume toute la philosophie de Ury et Fisher : la négociation ne consiste pas à arracher une part plus grosse. Elle consiste à concevoir un cadre équitable.
Les auteurs s’opposent frontalement au modèle gagnant‑perdant. Ils proposent autre chose : chercher un accord efficace sans abîmer la relation.
C’est précisément ce dont un entrepreneur a besoin. Clients. Fournisseurs. Partenaires. Équipe. Les mêmes personnes reviennent. Toujours.
1. Séparer les personnes du problème
Une fenêtre ouverte dans une bibliothèque. L’un a froid. L’autre étouffe.
Débat stérile. Jusqu’à ce qu’un tiers ouvre une autre fenêtre.
Le problème n’était pas la personne. Le problème était l’air.
Premier principe : être doux avec les personnes, dur avec le problème.
- Les émotions brouillent l’analyse.
- Les attaques personnelles bloquent la discussion.
- La relation survit mal aux bras de fer.
Les études citées montrent un fait intéressant : créer un lien avant de négocier augmente de 25 à 30 % la probabilité d’accord (source : Harvard Negotiation Project).
En pratique :
- Nous clarifions les rôles avant les sujets sensibles.
- Nous reformulons ce que l’autre dit.
- Nous traitons les tensions à part, pas au milieu des chiffres.
Une relation solide fait gagner du temps. Beaucoup de temps.
2. Se concentrer sur les intérêts, pas sur les positions
Deux enfants se disputent une orange. Ils la coupent en deux. Chacun repart frustré.
Pourquoi ? Parce qu’aucun n’a exprimé son besoin réel. L’un voulait le jus. L’autre voulait le zeste.
Une position, c’est ce que nous demandons. Un intérêt, c’est pourquoi nous le demandons.
Un entrepreneur dit : « Je veux ce délai ». Son intérêt réel ?
- Sécuriser une trésorerie.
- Rassurer un investisseur.
- Éviter une surcharge d’équipe.
Quand nous creusons les intérêts :
- Les conflits se détendent.
- Des marges de manœuvre apparaissent.
- Des accords durables émergent.
La clé : poser des questions. Écouter pour comprendre, pas pour répondre.
3. S’appuyer sur des critères objectifs
Une négociation basée sur l’opinion ressemble vite à un concours d’ego.
Ury et Fisher recommandent autre chose : des références neutres.
- Prix du marché.
- Barèmes sectoriels.
- Avis d’expert indépendant.
- Règles contractuelles existantes.
Ces critères déplacent la discussion. Nous passons de « ma volonté contre la vôtre » à « que disent les faits ».
Effet immédiat :
- Moins de tensions.
- Plus de légitimité.
- Un compromis plus facile à accepter.
Dans l’entreprise, ce réflexe protège la relation. Et la décision.
4. Inventer des options à bénéfice mutuel
Un bon accord ne se découvre pas toujours. Il se construit.
Les auteurs insistent sur un point souvent oublié : séparer la créativité de la décision.
Lors d’un brainstorming :
- Aucune idée ne se critique.
- Les différences deviennent des ressources.
- La quantité prime sur la perfection.
Un partenaire valorise le court terme. L’autre le long terme. Parfait.
L’un peut obtenir un paiement rapide. L’autre un engagement prolongé.
Les différences ne bloquent pas l’accord. Elles en sont souvent la clé.
Gérer les coups durs sans tout casser
Mensonges. Pressions. Jeux de pouvoir.
La méthode reste valable.
Face aux tactiques déloyales :
- Nous les nommons calmement.
- Nous revenons aux faits.
- Nous rappelons le cadre.
Face à une partie dominante, un concept devient central : la BATNA.
La meilleure solution de rechange à l’accord. Plus elle est solide, plus notre pouvoir augmente.
Un investisseur le sait. Un fournisseur aussi.
Enfin, lors d’attaques personnelles, le « ju‑jitsu de la négociation » aide :
- Poser des questions.
- Demander des critiques.
- Transformer l’attaque en dialogue.
Ce détour désamorce souvent le conflit.
Ce que les entrepreneurs doivent retenir
La négociation n’est pas un test de force.
C’est un travail commun.
Un bon accord se mesure à deux choses :
- La qualité de la solution.
- La solidité de la relation après.
Ury et Fisher ne prônent pas la naïveté. Ils proposent une rigueur différente. Plus humaine. Plus rationnelle.
Dans un parcours entrepreneurial, nous négocions chaque semaine. Parfois chaque jour.
Adopter ces quatre réflexes, c’est gagner en clarté. Et souvent, en sérénité.
Sources : Getting to Yes, William Ury & Roger Fisher, Harvard Negotiation Project. Études sur l’impact de la relation interpersonnelle sur la réussite des négociations (augmentation de 25 à 30 %).
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