Ces business « ennuyeux » qui génèrent des millions

Un homme qui achète un distributeur automatique à 2 100 $. Trois ans plus tard, il gère une trentaine de machines et dégage 10 000 $ de bénéfice tous les mois. Cette histoire n’a rien de spectaculaire. Et pourtant, c’est ainsi que Paul Alex, ancien policier de San Francisco, a bâti une entreprise de 8 M$ de revenus annuels.

C’est une leçon d’entrepreneuriat souvent oubliée : la fortune se cache parfois dans les coins les plus ternes de l’économie. Là où peu osent s’aventurer. Loin des applications flamboyantes et des start-ups à paillettes.

Pourquoi les secteurs « ennuyeux » sont souvent les plus rentables

David, PDG de Filterbuy (22 M$ de chiffre d’affaires mensuel), l’affirme sans détour : « les vrais flux de trésorerie se trouvent dans les activités discrètes mais régulières ». Selon lui, deux grandes familles de modèles permettent d’y accéder :

• Les entreprises fondées sur la propriété : elles reposent sur la possession d’actifs physiques (machines, locaux, équipements).
• Les entreprises de services : elles s’appuient sur les compétences, la qualité d’exécution et les systèmes internes.

Les modèles fondés sur la propriété : la force tranquille du cash‑flow

Trois exemples concrets montrent la puissance de ces modèles.

1. Les distributeurs automatiques

Le principe paraît simpliste : installer des machines à billets dans des lieux de passage. Pourtant, c’est un modèle presque inusable. La clé du succès ?

• Choisir les bons emplacements (bars, stations‑service, supérettes locales)
• Gérer les fonds disponibles, éviter toute rupture
• Assurer la maintenance rapide pour maximiser la disponibilité

Résultat : un cash‑flow mensuel prévisible, peu de main‑d’œuvre, et une scalabilité par duplication du modèle.

2. Les laveries automatiques

Un autre « business ennuyeux » au taux de réussite exceptionnel : 95 % selon les statistiques de la profession, contre seulement 50 % pour la moyenne des entreprises (Source : Coin Laundry Association). Ce succès repose sur la stabilité de la demande : tout le monde a besoin de linge propre.

L’investissement initial reste conséquent : machines, bail, sécurité, eau. Mais une fois lancé, le modèle devient semi‑passif ; il combine revenus récurrents et maintenance programmée.

Encore une fois, tout dépend de l’emplacement. Un quartier dense, sans machine domestique, assure un trafic régulier.

3. La location d’équipements industriels

Ici, le capital travaille tout seul. Une machine achetée 100 000 $ peut être amortie fiscalement la première année. Si elle rapporte 60 000 $ de loyers, le revenu devient presque net d’impôt (Source : IRS Small Business Deduction Report).

Ce modèle séduit avec le retour de la production industrielle en Amérique du Nord. Ses défis ? La logistique et la maintenance. Le mot d’ordre : commencer petit, apprendre à gérer le parc avant d’accélérer.

Les entreprises de services : l’échelle et la compétence

Les modèles « property‑based » créent des revenus solides. Mais pour atteindre la croissance exponentielle, mieux vaut se tourner vers les services. Ils demandent peu de capital mais une forte maîtrise opérationnelle.

1. HVAC (chauffage, ventilation, climatisation)

Ce secteur technique n’attire pas les foules. Et pourtant, la demande reste constante. Chaque bâtiment a besoin d’air filtré, de maintenance et de remplacement. Le modèle repose sur trois leviers :

• Une expertise métier apprise en école technique
• Une qualité de service qui fidélise localement
• L’automatisation des opérations avant toute expansion

Une fois la zone locale maîtrisée, l’entreprise peut se démultiplier géographiquement tout en maintenant sa qualité.

2. Le service de remorquage

La rentabilité d’un seul camion bien exploité peut surprendre. Le créneau des poids‑lourds assure des marges élevées et une demande constante. Le secret est dans la rigueur : planification, disponibilité et maintenance du matériel.

Un camion, un territoire, une équipe réactive : les bases d’un modèle qui se développe par proximité, puis par duplication.

3. La gestion des déchets

Patrick Dovigi, ancien joueur de hockey, a bâti GFL (« Green for Life ») à partir de 2007. Par plus de cent acquisitions et un contrat municipal clé à Toronto, il a transformé un service local en un groupe coté de 20 000 employés.

Ce marché mondial de 80 milliards $ repose sur la récurrence et la régulation. Entrer dans ce secteur nécessite de repérer les failles locales : fréquence de collecte, qualité de service, gestion des incidents.

Quatre règles simples pour gérer un flux de trésorerie solide

David de Filterbuy résume son expérience en une check‑list pragmatique. Ces principes valent pour tout projet, quel que soit le secteur.

1. Dépenser peu au démarrage : John, entrepreneur du lavage de vitres, a commencé avec un seau et un racloir. Son entreprise réalise aujourd’hui 10 M$ de revenus à 40 % de marge nette. La frugalité crée la discipline.
2. Maîtriser les opérations avant de déléguer : connaître chaque poste permet de bâtir des systèmes fiables. C’est ainsi que Filterbuy gère aujourd’hui plus de 1 000 employés sans perdre en qualité.
3. Tester la demande avant d’investir : un simple site vitrine et une campagne publicitaire peuvent valider l’intérêt client avant l’achat du matériel (Source : Google Ads Market Study).
4. Rester local avant de passer à l’échelle : Domino’s a peaufiné sa logistique dans une seule ville avant de conquérir le pays. La concentration géographique crée la robustesse du modèle.

Ce que cela change pour nous, entrepreneurs

Nous avons tendance à chercher la nouveauté alors que la stabilité est souvent plus rentable. Un « business ennuyeux » offre des marges régulières, une clientèle fidèle et un modèle duplicable.

Ces secteurs proscrivent l’improvisation. Ils demandent de la rigueur, de la maintenance et de la constance. Mais ils assurent un flux de trésorerie qui grandit dans le temps, sans dépendre d’effets de mode.

En pratique, comment agir

• Explorer les activités délaissées de votre région (laveries, recyclage, maintenance, location courte durée industrielle)
• Analyser les contraintes de gestion et les opportunités fiscales
• Lancer un test local avec un produit ou un service minimal
• Observer la récurrence des clients avant de réinvestir

Ce processus paraît lent. En réalité, il construit un socle financier solide. Et ce socle, une fois automatisé, permet de financer ensuite des projets plus ambitieux.

La fortune se construit rarement sur des coups d’éclat. Elle s’enracine dans la régularité d’un modèle qui tourne, encore et encore.

Autrement dit, entreprendre dans les secteurs qui n’intéressent personne, c’est souvent bâtir sa liberté sans tapage. Parce que le bruit attire les foules, mais le silence génère souvent les plus beaux bilans.