Un avion tourne en 20 minutes sur le tarmac, pendant que le concurrent voisin attend une heure. Voilà le genre d’impact que vous obtenez quand une entreprise choisit une stratégie plutôt qu’un plan.
Dans beaucoup d’entreprises, nous confondons encore deux mots. Deux logiques. Deux postures. La planification et la stratégie. Roger Martin, ancien doyen de la Rotman School of Management, tape juste : cette confusion coûte cher. Elle rassure. Elle bloque.
Planifier rassure. Stratégiser engage.
Nous planifions depuis toujours.
- Ouvrir un site.
- Recruter 20 personnes.
- Lancer trois offres.
- Investir 2 millions d’euros.
Tout cela demeure utile. Tout cela reste incomplet.
Un « plan stratégique » classique liste des actions. Il aligne des budgets. Il remplit des tableurs. Il rassure le comité de direction.
Roger Martin pose une limite nette : une liste d’actions ne forme pas une stratégie.
Une stratégie, nous dit-il, repose sur un ensemble cohérent de choix qui permet de gagner sur un terrain précis, face à des concurrents précis, pour des clients précis.
Nous passons alors d’une logique de moyens à une logique de résultats.
Le piège du confort managérial
Nous contrôlons les coûts. Nous contrôlons les effectifs. Nous contrôlons les mètres carrés.
Nous ne contrôlons pas les clients. Ni le marché. Ni les réactions des concurrents.
La planification porte sur ce que nous maîtrisons. La stratégie porte sur ce que nous voulons provoquer.
C’est là que le piège se referme. Beaucoup de dirigeants préfèrent prouver qu’ils maîtrisent plutôt que risquer de se tromper. Ils jouent la sécurité. Ils évitent l’inconfort.
Martin parle d’un vrai choix : préférer le contrôle ou viser la victoire.
Choisir le contrôle, c’est choisir la quasi-certitude de rester dans le peloton.
Southwest Airlines : jouer pour gagner
Regardons un cas concret.
Dans le transport aérien américain, les grandes compagnies ont longtemps « planifié ».
- Plus de destinations.
- Des hubs complexes.
- Des flottes variées.
- Des services à bord étendus.
Elles cherchaient à participer au jeu.
Southwest Airlines a choisi autre chose. L’entreprise a formulé une ambition claire : devenir une alternative crédible au bus Greyhound. Plus rapide. Plus simple. Moins chère.
À partir de là, chaque choix a servi cette ambition.
- Des vols point à point pour éviter les attentes au sol.
- Une seule flotte de Boeing 737 pour réduire maintenance et formation.
- Aucun repas à bord pour accélérer les rotations.
- Une vente directe pour éviter les commissions.
Rien d’isolé. Tout s’emboîte.
Résultat : des coûts d’exploitation inférieurs de 30 à 40 % à ceux des grandes compagnies (Source : US Department of Transportation). Des tarifs plus bas. Une croissance continue pendant plus de 50 ans.
Southwest est devenue la première compagnie américaine en sièges-milles passagers transportés (Source : Bureau of Transportation Statistics).
Pendant que les autres jouaient pour jouer, Southwest jouait pour gagner.
Une stratégie repose sur une hypothèse testable
Une stratégie n’apporte aucune garantie.
Elle formule une hypothèse claire :
- Si nous jouons sur ce terrain…
- Si nous servons ces clients…
- Si nous faisons ces choix précis…
- Alors nous surperformerons la concurrence.
Cette hypothèse comporte du risque. Elle oblige à s’engager. Elle expose à l’erreur.
Et surtout, elle permet d’apprendre.
Quand les résultats dévient, nous ajustons l’hypothèse. Nous ne réécrivons pas un plan figé. Nous affinons une logique.
Une stratégie tient sur une page
Roger Martin recommande une discipline simple. Une page. Pas plus.
Quatre questions structurent la réflexion :
- Où jouons-nous ? Marchés, segments, clients.
- Comment gagnons-nous ? Proposition de valeur claire.
- Quelles capacités clés mobilisons-nous ? Savoir-faire différenciants.
- Quels systèmes de gestion soutiennent ces choix ? Process, indicateurs, incitations.
Nous relions ces réponses à un objectif précis et aux hypothèses critiques qui doivent se vérifier.
Ce format force la clarté. Il élimine le jargon. Il révèle les incohérences.
Ce que cela change pour nous, entrepreneurs
Dans nos projets, la tentation reste forte :
- Empiler des actions.
- Multiplier les offres.
- Rassurer les financeurs.
La vraie question reste ailleurs : pourquoi un client nous choisira demain plutôt qu’un autre.
Une stratégie claire permet de dire non. Elle simplifie les priorités. Elle aligne les équipes.
Oui, elle crée de l’inconfort. Oui, elle oblige à parier.
Mais elle ouvre une possibilité réelle de gagner.
Planifier, c’est chercher la certitude. Stratégiser, c’est accepter le risque pour viser un résultat.
En entrepreneuriat, nous connaissons tous la réponse.
Sources : analyses de Roger Martin (Harvard Business Review, livres « Playing to Win »), données du secteur aérien américain (US Department of Transportation, Bureau of Transportation Statistics).
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